Casey Winters：为什么管理建议对创始人失效

这篇文章源于我与前老板兼高管教练 Cat Lee 的一次对话。

我刚开始在 Grubhub 工作时，那是我第一次在初创公司工作。氛围的转变是立竿见影的。我来自一个更成熟的环境，那里推崇专业化以促进我的职业发展。当我问我的老板、联合创始人兼 CEO Matt，加入 Grubhub 后我应该专注于什么时，他说：我不在乎你做什么。你可以花钱，你可以改变产品。但你必须在接下来的几个月里让我们点餐的用户数量翻倍。

这是第一课：我不会告诉你该怎么做。我会告诉你你要交付的成果。其余的你得自己想办法。

感谢阅读 Casey Accidental！免费订阅即可接收新文章并支持我的工作。

而且这种氛围的转变不止于 Matt。我入职时正好赶上我们搬进新办公室，我还没拿到电脑。第一天到新办公室时，我看到一张我以为是给我的桌子上放着一台新的台式电脑。我把它装好并启动运行。稍后，联合创始人兼 CTO Mike 进来时，问我电脑是不是我自己装的。我说是的，他说：“酷，你现在要给我们做技术支持了。”他不是在开玩笑。在接下来的一年半里，直到我们雇了一名 IT 人员，除了本职的需求驱动工作外，我还负责修复病毒和其他技术问题。

这是我的第二课：主动性的回报是更多的工作。

教训接踵而至。就在第二天，Mike 来到我的工位找我。他想告诉我，我们解雇了一名销售人员，因为他连续两个月未达标。CTO 在告诉我销售解雇的决定。

第三课：无论职位如何，这里发生的一切都是透明的，如果你没有产出，你就待不下去。

几周后，我和两位创始人一起开会讨论增长。Mike 转向 Matt 说：“我们应该直接解雇我们的市场总监，然后靠自然增长。”我就是那个市场总监。Matt 认真对待这个问题，而不是为我辩护。我问他们是否需要我离开房间以便讨论。（幸运的是，他们决定不解雇我。我在这里待了五年半。）这大概是下一课，但当时我太害怕需要另找工作，没能学到它。

另一课：去你的感受。我们来这里是为了赢。

一年后，我们雇了一位简历惊人的人来协助工程方面的工作。我们非常兴奋能请她加入，但在第一周，她就在等别人告诉她该做什么。她没能撑到第二周，公司里每个人不仅知道原因，而且赞同这一决定。

到那时，我们所有人都已经内化了 Mike 和 Matt 一次又一次向我们展示的东西。如果你期望我们指导你、培养你，那你就来错地方了。如果你不能让自己成长以产生立竿见影且持续的影响，你就待不下去。奇怪的是，他们是对的。正是这一点让人感到不适。

随着时间的推移，我意识到这不是偶然，而是一套体系：

• 成果重于指令

• 主动性创造责任

• 缺乏主动性导致离开

• 问责是公开且即时的

• 成长机会充足，但必须自我驱动

我后来在 Pinterest 的老板、如今的高管教练 Cat 说，这就是在塑造文化并让人们担起责任。墙上没有钉着什么口号标语。但我们都知道在 Grubhub 工作意味着什么。

创始人不会规模化管理方式。

他们规模化的是期望、背景和后果。

没过多久，我自己也在 Grubhub 开始带人了。在解雇了第一个直接下属、第二个干了两周就辞职之后，我学到了另一套体系。传统的管理体系。情境领导力。Andy Grove。一对一。职业规划。我打造了一支高绩效团队，帮助公司完成了 IPO。

Pinterest 的创始人在现实生活中大概不会和 Grubhub 的创始人混在一起，但他们在这一点上的做法惊人地相似。在 Pinterest，我们被期望在增长团队中提升产品使用量。如果做不到，他们就会找能做到的人。但具体怎么做，得我们自己想办法。我记得有一次 Cat 问我们的联合创始人 Evan，为什么他不花更多时间跟增长团队待在一起。他回答说：“我对增长懂个屁？”那是我们该去弄明白的事。

我们被赋予了多大的自由度去增长产品，这让人觉得创始人其实并不在意增长。但当我在邮件里收到 Evan 手写的一封信，说我们跨越了一个关键增长里程碑、这对他意味着多少——这么多人现在都能体验到这个产品——所有疑虑都烟消云散了。

我加入 Eventbrite 时，又向一位创始人 Julia 汇报，我知道该期待什么。当你向创始人汇报时，他们不负责管理你。他们雇你，是因为你应该比他们更懂，而且他们很可能以前也从没做过你这个岗位。如果你自己搞不定，他们就会雇一个能搞定的人。

我在 Grubhub 扩张时或在 Pinterest 时用过的许多管理习惯，在 Julia 这里反而适得其反。一对一没能创造清晰度，反而把它打散了。我最后不得不提出，我们不能再在一对一里做决策了。决策必须在每周高管会议上进行，这样大家才能保持一致。那些会议成了我们的核心体系。疫情来袭时，职业规划被抛到了脑后。我们得帮公司活下去。但我仍然坚持一对一、越级沟通、季度规划，这一切都是为了理清思路、管理一个庞大的团队。

我现在大部分那些仪式都不做了。关于如何做管理者，大多数管理最佳实践并不适用于创始人，无论是在早期阶段还是规模化之后。为什么？

创始人受制于两个约束：

• 他们时刻在扫描整个公司，这会耗尽他们的带宽

• 他们往往没做过下属的那些工作，所以无法细致地指导他们

Jensen 最近就直截了当地说了出来。他不在乎 60 多个直接下属的管理跨度。他不做一对一。他在公开场合给出关键反馈，好让每个人都能更快地学习。这违反了每一条管理最佳实践。但他依然是对的。这在 Nvidia 看起来和在一家初创公司里非常不同。规模不同。约束是相同的。

这也不是创始人模式。那是关于谁来做决定。这讲的是创始人在没有时间或专业知识以传统方式管理人时，日常是如何运作的。

这个模型有真实的缺陷：

• 它只适用于高自主性的人（规模化阶段是经验丰富的操盘手，初创阶段是自驱型人才）

• 它会让其他人得不到充分发展，或者被过滤掉

• 它可能成为你推卸责任的借口

结果是：员工无法发挥全部潜力，而你则悄悄限制了能在公司里获得成功的人。

这件事的讽刺之处在于，你最早招来的人是抱着向你学习的心态加入的。但要扩大规模，他们必须学会用你所不擅长的方式去管理。

创始人不是靠更好地管理人来实现规模化的。他们靠的是让体系更清晰。这个体系对每个创始人都不同。而且大多数团队成员仍然不会理解它。但会有更多人理解。如果你想知道自己是在以创始人的身份进行管理，还是根本没在管理，那就看你的体系有多清晰，而不是看你的仪式有多完善。

就这个话题，向我的 SuperMe了解更多。

目前正在听我的Spring #2 播放列表。

感谢阅读 Casey Accidental！免费订阅即可接收新文章并支持我的创作。