ADHD 视角揭示产品工作的隐藏设计缺陷

凌晨 4 点，我是个天才。

躺在黑暗中，等待一场产品策略工作坊开始，我的大脑产出大约 657 个想法。一整套对问题空间的重新构建，我确信它一定会奏效。

上午 10 点，我坐在一个有十二个人的房间里，白板上写满了别人的想法清单，而我变成了一个空白。

有人叫了我的名字，所有人都转过头来。而从我嘴里说出来的——在一段长到足以被人察觉的停顿之后——是一堆“呃”和“嗯”，一句用 1960 年代的语法规则拼凑出来的不知所云的句子，以及用稍微更差的措辞复述的上一个人的观点。

那些想法是我的。这一点我要说得很清楚。我确实有。其中一些还相当出色，然而它们无法被用来提取它们的工具提取出来。

你读过这篇文章的另一个版本。那个版本里，ADHD 最终被说成一种秘密超能力，结论是我们拥有独特的天赋，只要能把日程安排理顺就行。但这篇文章不是那个版本。

在一个糟糕的周二下午，办公室很吵，我桌子对面的窗外正在进行施工，ADHD 是一种税。超能力版本卖得更好，但它只是省略了那些真正需要帮助的日子。

但我也不想写另一个版本——那个带着看板、捕捉系统和 4-4 呼吸法的版本，在那个版本里，环境是一条固定的物理定律，唯一可以调整的变量是我自己。因为经过几年作为那个觉得这份工作比看起来更难的人之后，我逐渐想明白的是：

我检测到的是一个设计糟糕的系统

和任何产品一样，我们的工作方式充满了设计决策。不同的是，我们很少再把它们识别为设计决策。以下是我经历过的一些例子：

• 充满了没人审核过的默认值。
• 会议是做出决策的正确界面。
• 响应速度是衡量价值的合理代理指标。
• 记忆是一种个人美德，而非共享基础设施。
• 在时间压力下、在众人面前即兴发挥的能力，是衡量产品思维的重要尺度。

所有这些都是选择：很久以前，有人无意中做出了这些选择。

诊断一：会议是一个设计糟糕的界面

产品团队花费大量时间改进用户界面，却很少质疑他们自己最常使用的那个界面：会议。

我们挑剔引导流程、优化仪表盘、重新设计导航，并执着于为用户减少摩擦。然而，我们自己做决策的方式却常常被视为不可触碰，仿佛会议是凭空出现的，而不是另一个由人设计出来的系统。

那么，让我们把它当作一个产品来审视——目的不明确，也没有既定的用户目标。信息以口头方式快速传达一次，然后就永远丢失了。如果你的同事那只毛茸茸的可爱宠物爬上你的膝盖寻求关注，让你分心了两秒钟，那就完了。对于无法或不愿实时参与的用户来说，没有异步的参与路径。成功没有定义，所以会议在日历规定的时间结束，而不是在工作完成时结束。

这是 Bailey——过去三年里我最喜爱的办公室'干扰源'。

如果一个 PM 把这份规格文档拿给我，我会把它退回去。然而战略研讨会本该是产生想法的房间。十二个人即兴发挥。它优化的是那些边说边想的人。它系统性地流失了那些先想后说、或者后想、或者写下来才想、或者凌晨四点在黑暗中想的人。像我这样的人，可能你们当中也有很多正在读这篇文章的人。

解决办法是会前预读材料。也就是在开会之前以书面形式征集意见，这样那些凌晨四点冒出来的想法，或者健身后漫长淋浴时冒出来的想法，才有地方安放。它要说明需要做出的决定是什么、由谁负责、以及需要哪些信息。这三个问题任何一个称职的 PM 都会拿来问一个功能，却几乎没有人拿来问一场会议。

这样做你就能得到更好的想法，因为你不再筛选房间里说话最快的人，而是开始筛选思考最好的人。

诊断二：我们为碰撞优化，却摧毁了专注

问我办公室最后一天的经历，我能告诉你关于它的一件事：销售团队。

他们的笑声、他们的音乐、三十英尺外隔着开放式办公楼层那笔成交时特有的高声欢呼——这层楼曾有人在一份 PPT 里形容为"为偶发的（或他们能想出的任何炫技的花哨词汇）协作而设计"。

我通过单曲循环一首 Spotify 歌曲听了好几个小时来搭建了一个变通方案。我决定不用播放列表，因为它迟早会给我放一首我不喜欢的歌，然后我会花四十分钟找替代曲目，而不是去做 Q4 路线图。关键是，它必须是一首我熟悉曲调但不熟悉歌词的歌，因为如果我知道歌词，我的大脑就会抓住一句跟着唱起来，整个系统就崩溃了。这是一个定制的、自我设计的单曲降噪系统，我无偿搭建，因为我所处的环境对我被雇来做的事情充满敌意。

每一个开放式办公室都是一场赌注。这场赌注的好处显而易见，代价却难以衡量，而且代价的分布并不均匀——它悄无声息地落在最无力承受的人身上，然后这些人看起来就像是表现不佳。

诊断三：响应速度正在冒充价值

Photo byPatrick Perkins onUnsplash

Slack 通知叮了一声，我当然看了一眼，这个通知是专业人士设计的，就是为了让我看，而我并没有强到能免俗。

就在这两秒钟里，会议上的某个人叫了我的名字。那种确信所有人都刚刚看到你不在状态、并且他们会把这件事记到关于你的某个档案里的寒意，有一种特有的刺骨。

我知道接下来会发生什么，因为它已经发生过很多次。接下来的十分钟我根本不会在听会议，而是在对前四秒钟进行内部复盘。所以那声叮的代价是十二分钟。

不知从何时起，我们认定能被联系上就等同于有用。事实并非如此。这是最廉价的替代指标，我们采用它只是因为它容易被看见。产品经理深知选择替代指标而非最终成果的危险。我们一直向团队发出警告。然而我们恰恰对自己做了同样的事。

深度工作在产出东西之前是隐形的。随时在线则立刻可见。猜猜哪一个会得到奖励。

诊断四：这个房间并不奖励最好的想法

我害怕在会议上当着自己团队的面发言。我了解他们，我喜欢他们（至少喜欢其中一些——尤其是那些养着可爱狗狗的人），他们对我从来都只有体面，可轮到我发言时，我的心还是会沉下去。

这就是拒绝敏感，它像影子一样与 ADHD 形影不离，而且不受理智影响。知道房间里没有人评判我，对那种所有人都在评判我的身体感受毫无作用。

那么，会议究竟在筛选什么？

它筛选的是最习惯被注视的人。它筛选的是自信、流利，以及在被观察时依然保持平静的神经系统。这些是真实的特质，我也认识一些具备这些特质的顶尖产品经理。然而，它们与拥有良好的产品判断力并不是同一种特质，两者之间毫无相关性。但我们似乎把整个职业都建立在了它们相关的假设之上。

回想你最近的一次战略会议，问问谁发言了，谁没有，以及你是否敢拿你的路线图打赌，说他们之间的差异源于思考质量的高低。解决办法与其他几个如出一辙：给人们一种不必现场即兴发挥的贡献方式。让想法以书面形式在会前或会后送达。评判思考本身，而不是交付思考的表演。

这部分不再只是关于 ADHD

我所需要过的每一个解决办法，最终都是一种更好的工作方式。

把决定写下来，你就帮到了我——也帮到了当时休假的同事、六个月后入职的新人，以及未来那个想不起来你当初为什么要发布那个功能的自己。

发送会前阅读材料，你就帮到了我——也帮到了那位需要先看数据才能说出点有价值内容的分析师。

砍掉那些既没有负责人也不产出决定的会议，你就帮到了我——也帮到了大楼里所有其他人，他们一直在祈祷你能这么做，并且都在找一个过去三个月里没被用过的借口来跳过它。

保护专注时间，你将获得更好的产品思考——来自我，也来自每一个人，因为没有人能在通话之间那十四分钟的间隙里，在身后一桩交易正在敲定的时候，完成自己最好的战略工作。

这些改变不过是产品经理早已知晓的某件事的例子。当某个特定群体在使用你的产品时遇到困难，你会去研究他们的体验揭示了设计上的什么问题。

那我们为什么不把这种思维应用到产品团队的工作方式上呢？

我们穷其职业生涯都在质疑假设、挑战默认行为、重新设计那些本可以做得更好的系统。我们理应对自己围绕自身建立的系统抱有同样的好奇心。

所以，如果你这周正在领导一个产品团队，就从审计默认设置开始吧。问问你的哪些会议真的需要现场进行，以及你的团队里有谁被期望在同一口气里既思考又发言。问问你真正在奖励什么，是响应速度还是出色的工作，以及你开始衡量某些东西是不是仅仅因为它容易统计。这些问题不仅会帮助那个患有 ADHD 的人，它们会让整个团队变得更好。